Внутриком: эффективный стратегический инструмент

Для бесперебойной и слаженной работы всего бизнеса нужно, чтобы руководство слышало сотрудников, а те были свято уверены в своей компании, ее устойчивости и прогрессе. Роль коммутатора между уровнями и штатного психотерапевта для персонала как раз и выполняет менеджер по внутренним коммуникациям.

Иногда его сравнивают с котом Леопольдом, который продвигает в жизнь знаменитый девиз: «Ребята, давайте жить дружно!»

В качестве руководителя службы корпоративной культуры и коммуникаций Татьяна сотрудничала с такими гигантами как «Международный аэропорт Шереметьево», группа компаний «Русагро», ГК «Дело», «А-групп» и ГК «Шанс». В прошлом — журналист федеральных СМИ: газеты «Наша версия», холдинга «Совершенно секретно», газеты «Московский комсомолец», телеканала «360». Чуть позже она с головой окунулась в корпоративную культуру, что тоже оказалось весьма интересным и увлекательным. Сейчас Татьяна является одним из лидеров Ассоциации женщин-предпринимателей «Бизнес леди», членом Ассоциации спикеров СНГ, членом Ассоциации добросовестных маркетологов, лектором российского общества «Знание», сертифицированным бизнес-тренером и куратором в команде Радислава Гандапаса на курсе «Коммуникации-2.0». Так что коммуникации — ее непосредственный профиль.

Путь от журналистики до внутрикома

Мечты о карьере журналиста пустили крепкие ростки еще в раннем детстве — лет в пять.

Когда мы с папой смотрели вечерний выпуск программы «Время», который вела Екатерина Андреева, я говорила: «Хочу, как она!» Эта мечта меня не отпустила, и я закончила факультет журналистики с красным дипломом. Вначале я работала журналистом в печатных СМИ, позже — на телевидении. После рождения ребенка вопрос о выборе между работой и семьей встал ребром. В безумном журналистском графике нет места выходным и праздникам — ты всё время «в поле». Иногда приходилось работать с 6 ч утра и до 10 ч вечера, и в определенный момент я поняла, что теряю связь с семьей. Общение с огромным количеством людей и погружение в разные сферы жизни — это безумно интересно, но абсолютно не совместимо с «режимом мамы». Так что я решила искать что-то более подходящее, но не менее увлекательное.

Поиски привели Татьяну в корпоративную журналистику. Всё началось с газеты «Наш аэропорт», выпускаемой Международным аэропортом Шереметьево. Получив должность корпоративного журналиста + редактора газеты и портала компании, она погрузилась в дивный новый авиамир, начала познавать азы внутрикома с нуля и постепенно доросла до должности руководителя службы корпоративной культуры. В то время, 11 лет назад, в ВУЗах этому не обучали, поэтому всё приходилось постигать на практике.

Это сейчас рынок пестрит предложениями программ высшего образования, ЕMBA и MBA, где целые блоки посвящены внутрикому, корпоративной культуре, бренду работодателя и связям с общественностью. Потребность в таких экспертах возрастает с каждым днем, профессия движется вперед.

Развитие внутренних коммуникаций за последние 11 лет

В некоторых крупных корпорациях, не говоря уже о мелких предпринимателях, отдельные структурные подразделения для внутрикома и бренда работодателя появились сравнительно недавно — года 3 назад. До этого функции распределялись между эйчарами, отделом по связям с общественностью и пресс-службой, которые частично закрывали вопросы коммуникаций, к примеру, на сайте. И, естественно, они не были в восторге от возложенных на них дополнительных обязанностей. Мало того, что им требовалось отрабатывать свои задачи, так на них еще вешали проведение каких-то активностей и мероприятий для персонала. Причем никто не занимался обучением внутренним коммуникациям.

Что в недавнем прошлом тормозило создание внутрикома

1. Руководитель не понимал функционала менеджера внутренних коммуникаций

В некоторых компаниях консультанты рекомендовали ввести такую должность. Они подробно объясняли, что в условиях стремительного роста компании старая модель корпоративной культуры уже не справляется. Без ее оптимизации или полной замены бизнес не сделает квантовый скачок и не достигнет амбициозно поставленных стратегических целей. Описывались все преимущества построения новой структуры, которая станет зоной ответственности этого сотрудника. Но оказывалось, что собственник просто не был к этому готов — ему было непонятно, чем человек будет заниматься.

2. Компания не была готова выделять бюджет

Речь идет не о зарплате менеджера внутрикома, а в целом о том, насколько компания готова выделять бюджет на задачи функции. Да, опытные специалисты могут закрыть множество задач самостоятельно:

провести опрос вовлеченности при помощи бесплатных онлайн-сервисов анкетирования;
разработать ценности и «приземлить их»;
писать тексты;
провести стратегическую сессию по ценностям;
организовать безбюджетный корпоративный капустник, где даже плюшки испекут сами сотрудники, но это будет завернуто как увлекательный конкурс.

Но всё же один человек не может всё делать хорошо: и стратегией заниматься, и открытки на день компании рисовать. Ну и мерч сам себя не сошьет.

3. Зачем нужен внутриком понимали только эйчары

Я работала в крупных компаниях, где часто нужно было проводить ликбез для руководителей других подразделений. Мы рассказывали, что это за служба такая по внутренним коммуникациям и корпоративной культуре и в чем заключается наша работа. Занимались пиаром самих себя и, конечно, реализуемых проектов.

К примеру, в том же Шереметьево регулярно проводился и до сих пор проводится уникальный конкурс профессионального мастерства. В трудные времена компания могла сэкономить на праздновании Нового года, урезать бюджет в других сферах, но конкурс оставался доброй традицией и ориентиром — есть конкурс, значит всё хорошо! На мероприятие всегда выделялись деньги, поскольку этот универсальный инструмент закрывал множество важных задач:

признание престижа рабочих профессий;
признание ценности сотрудников;
поддержание морального духа рабочего коллектива;
Инструмент для развития персонала;
выявление проактивных работников.

Руководитель подразделения численностью в несколько сотен человек не может знать всех в лицо и по именам. Коллектив в 50 сотрудников еще как-то можно держать в фокусе, но когда их 300−400, легко не заметить талантливого сотрудника.

В рамках конкурса люди сами себя выдвигали, проходили сложные испытания: теоретический этап, практическую часть из ряда подэтапов. И когда они попадали в тройку лидеров, руководитель их видел и замечал. Такие сотрудники обычно получали какое-то карьерное продвижение и общественное признание. А ведь на финалы еще приглашались семьи победителей, которые испытывали великую гордость и уважение. Семейные узы крепли, лояльность к компании возрастала многократно, человек желал участвовать в ее развитии и начинал прикладывать максимум усилий на работе. Вот почему конкурс так ценился многими сотрудниками.

Корпоративная культура как мощный инструмент управления персоналом

Давайте посмотрим на бизнес в условиях динамичного роста. Лет пять назад в организации было 15 человек. Сегодня численность возросла до 300 работников, и руководство задумалось о том, что же с ними делать, как их объединить и синхронизировать для достижения стратегических целей.

На тренингах у меня есть одна фишка. Я беру два стакана: первый — с дырками, второй — целый, и наливаю в них воду. Из первого вода, естественно, выливается. И я провожу параллели: сотрудники «утекают», когда они не понимают правила игры, когда им не рассказывают о карьерных возможностях, когда не проводится адаптация, когда не сформировано информационное поле в компании, т.е. в системе есть дыры. А второй стакан — это компания с крепкой корпоративной культурой (по спиральной динамике от синего цвета и выше), где понятны правила игры, где ты ценен и важен.

В условиях расширения штата ресурсов одного руководителя как хранителя «генетического кода» компании в идейном плане уже не хватает. Раньше он как батарейка заряжал всех и каждого, он мотивировал и поддерживал лично. Потом у него появился пул управленцев разных направлений. Да, они могут быть первоклассными спецами, но где гарантия, что у них есть какой-то свой «генетический код»?

Без формализации корпоративной культуры очень часто в отдельных подразделениях стихийно формируется своя культура, и не факт, что ее разделяют остальные отделы. Если не контролировать эти процессы, развитие компании может существенно замедлиться или вообще остановиться.

В определенный момент, когда численность начинает стремительно расти, грамотный руководитель поймет, что он не справляется и ему нужен внутрикомовский Нео — Избранный. Но, к сожалению, многие отмахиваются от этого понимания, пока компания не разрастется до нескольких тысяч. И бедные эйчары или служба по связям с общественностью, на которых возлагались задачи по корпоративной культуре и внутренним коммуникациям, начинают тихо сходить с ума от объема работы. Если руководитель не разгрузит людей и не даст им заниматься своими прямыми обязанностями, он их просто потеряет.

Есть и хитрецы, которые все понимают, но хотят сэкономить, дробя функции внутрикома на эйчаров, PR- и event-менеджеров и других сотрудников. Они стараются логично продлить их функционал, в то же время не выходя за пределы их обязанностей. Так пиарщики начинают вести не только внешний, но и внутренний сайт, а корпоративные мероприятия организуют менеджеры по обучению персонала. Но наиболее эффективно корпоративная культура и внутренние коммуникации будут работать под контролем специального человека, который держит руку на пульсе всех ключевых и смежных процессов.

Главный принцип — забота о людях

Сейчас запросов на внутрикомов достаточно много, даже небольшие компании от 100 человек задумываются о необходимости данной функции.

Тенденция обусловлена тем, что сейчас на кадровом рынке одним из трендов является человекоцентричный подход. Компании начинают ценить сотрудников и выстраивать стратегии развития с учетом привлечения и удержания талантов. И, как следствие, руководители ищут специалистов, которые знают, как ценить людей. Ведь по сути внутриком — это душа компании, связующее звено, которое поддерживает здоровую атмосферу в коллективе и способствует его сплочению.

Татьяна Акимова: «Моя любимая шутка: «Мне платят за то, что я люблю людей и делаю это искренне».

Но в каждой шутке есть доля правды. Очевидно, что внутриком — это не мальчик или девочка на побегушках и не обычный ивент-менеджер или копирайтер. Должность вбирает в себя огромный функционал, от которого зависит ни много ни мало — эффективность всего бизнеса.

Постепенно управленцы начинают видеть его ценность, особенно в условиях беспрецедентного кадрового голода, о котором сейчас вещают из каждого утюга. Согласно статистике, доля молодых сотрудников в возрасте 20−29 лет, составляет всего лишь 11%. А ведь это основной костяк, на них всё держится, поэтому сегодня ценят каждого человека. Теперь соискатели выбирают работу, а не наоборот, как это было раньше.

Если стоять к людям спиной, сильной команды не получится. Значит, нужен человек, который объяснит начальству, как сделать так, чтобы люди пришли к нему, а не к конкуренту. Чтобы сильная команда была у него, а не у конкурента, потому что сплоченный сильный коллектив — это основа процветающего здорового бизнеса, который развивается и зарабатывает.

Как привлечь и удержать таланты

Все компании от небольших стартапов до крупных корпораций активно взялись за разработку бренда работодателя — и это очень правильный шаг.

В рамках данной задачи организация разрабатывает EVP — свое ценностное предложение, выгодно отличающее работодателя от конкурентов в его рыночном сегменте. Каждая компания хвастается, чем может, поэтому EVP обычно не похожи друг на друга. Методы привлечения ключевых сотрудников зависят от масштабов бизнеса, его стратегии и целевой аудитории. Особо заметна разница между небольшими регионами и городами.

Если речь идет о рабочем персонале, здесь будет заметна даже простая надбавка 5000 руб. к зарплате. А вот айтишники вряд ли это оценят. Они будут внимательно изучать пути карьерного и профессионального роста, возможность удаленки, комфорт и другие специфические факторы.

Некоторые компании маниакально требуют, чтобы все работали из офиса. Да, где-то тотальный офисный режим, действительно, является преимуществом. Но в последние годы большинство работодателей прошли через полную удаленку или гибридный формат. После этого загонять в офис всех, а особенно айтишную молодежь, у которой превалирует ценность свободы, как минимум неразумно. Устройство на работу по найму уже является большой уступкой для них и серьезной победой для организации.

Айтишник не будет смотреть на прибавку 5000 руб. к зарплате — это несущественно в масштабах уровня его зарплаты. Он будет выбирать место, где предлагают перспективы, комфорт и классный коллектив. Поэтому IT-компании из кожи вон лезут, чтобы привлечь к себе специалистов. Они активно изучают целевую аудиторию и всячески идут ей навстречу, разрешая работать из дома и озвучивая другие преференции.

Специалисты, которые занимаются корпоративной культурой — это самые активные люди, постоянно ищущие способы заинтересовать и удивить сотрудников, чтобы заякорить их в этой компании. Рабочий персонал не нужно удивлять — им нужна стабильность и повышение уровня жизни, а к айтишникам требуется совершенно другой подход.

Кто-то до сих пор пишет на HeadHunter: «У нас белая зарплата». Господи, да это ни разу не конкурентное преимущество, а просто требование законодательства Российской Федерации. Когда я вижу подобные офферы, мне становится смешно.

Кому сейчас действительно тяжело, так это малому и среднему бизнесу, которым приходится состязаться с настоящими мастодонтами. В то время как многие из них даже не могут предложить своим сотрудникам ДМС, крупные компании заявляют очень хорошие соцпакеты. Чем же небольшой бизнес может заарканить таланты? Как раз своим человекоцентричным подходом! Ведь обеспечить его штату из 20−30 человек гораздо проще, чем многотысячному коллективу.

Иногда ситуация складывается таким образом, что средние показатели вовлеченности очень хорошие, но в некоторых подразделениях люди увольняются пачками. Значит, наверху вовремя не заметили, что руководитель этого подразделения — токсичный персонаж, который не соблюдает правила и нормы корпоративной культуры, но умело «косит под добрячка» на совещаниях, поэтому это и не бросается в глаза. Например, на совещаниях он поет совсем по-другому и предстает в выгодном свете, а люди при этом уходят.

А теперь представьте, что руководитель подразделения со всеми здоровается при встрече, интересуется успехами и лично поздравляет каждого с Днем рождения. Конечно же, он сам не отслеживает даты — ему подсказывают. Но когда он внезапно звонит рядовому водителю погрузчика и говорит: «Иван, у вас же сегодня День рождения! Я вас поздравляю!», только представьте, как будет цвести этот Иван! Да он будет летать на крыльях до следующего Дня рождения и с нетерпением ждать следующего звонка директора. Круто, правда?

Такой человекоцентричный подход и является сильнейшим конкурентным преимуществом для малого и среднего предпринимательства. Достаточно обладать искусством грамотной обратной связи, найти правильный путь признания ценности сотрудников и относиться к ним по-людски — за это будут держаться. Даже работяги пойдут на меньшую зарплату, если будут чувствовать достойное отношение компании и свою ценность как человека. Они будут знать, что они не просто винтики, выполняют важную работу для организации, и без них ничего не получится.

Простите, но я опять вспомню Шереметьево. Однажды на встрече с журналистами генеральный директор аэропорта сказал: «Друзья, полетят ли пассажиры, зависит вот от того парня, который чистит взлетно-посадочную полосу. А поскольку делает он это отлично, вы точно полетите!» От этих слов у меня внутри возникло чувство бескрайней гордости и наполненности. Вот это и есть признание человека, его труда. У такого руководителя подобное отношение зашито в «генетическом коде», у него хочется работать.

Автоматизация и цифровизация внутрикома

Технологические решения и инструменты внутренних коммуникаций, используемые компаниями, зависят от их нужд, целевой аудитории и уровня развития.

Одни взлетают на недосягаемые высоты, внедряют потрясающие штуки вроде онбординга в мета-вселенных, реализуют удивительные и интересные проекты для привлечения персонала, разрабатывают небольшие компьютерные и мобильные игры для включения молодых сотрудников.

Другие же доросли лишь до синхронизации данных, подключению инструментов информированности и переходу на телефонные справочники в Excel. Да и то только потому, что сотрудники требуют новые методы и инструменты для оптимизации работы и сокращения ненужных временных затрат, к примеру, Интранет. Когда отсутствие нужного инструмента начинает обходиться компании в круглую сумму, руководство принимает решение его внедрить. И это не потому, что они — допотопные ретрограды, просто они только сейчас доросли до уровня, когда им это стало необходимо.

Самые популярные инструменты

1. Корпоративный портал

Крупные организации пользуются ими уже давно. Порталы менялись, подстраивались под реалии, кто-то дублировал их в новой мобильной версии. Если персонал не очень активно им пользовался, внутрикомы шли «в народ» и лично общались с сотрудниками, демонстрировали им удобство интерфейса, простоту использования и все плюшки портала: информацию по встречам, обучению, льготам и детским лагерям, бронь путевок и пр.

Рабочие, у которых всего один компьютер на весь отдел, не подойдут к нему лишний раз, и в этом — очевидное преимущество мобильного приложения, которое всегда под рукой. Вот так и проявляется клиентоориентированный, человекоцентричный подход.

2. Печатные издания

Газету, как оказалось, читают все. А если в ней вышла статья про сотрудника, он обязательно заберет домой несколько экземпляров, чтобы показать всем знакомым и раздать родственникам и друзьям — пусть гордятся!

Многие считают, что корпоративные газеты постепенно изживают себя, уступая место Интернет-ресурсам. Но регулярные опросы персонала говорят об обратном: их с нетерпением ждут, с удовольствием читают на рабочем месте и уносят с собой. Тактильная и визуальная составляющая по-прежнему работает на ура. Это как с книгами: несмотря на обилие электронных версий и аудиокниг, бумажные экземпляры до сих пор популярны и нужны людям.

3. Информационные доски

Речь идет не о мультимедийных плазмах, а о классических стендах. На экранах информация меняется слишком быстро, ее сложно зафиксировать, тем более сейчас очень много людей страдает рассеянным вниманием. А статичная пробковая доска с важными объявлениями никуда не убежит — подошел, прочитал важную информацию в комфортном темпе, усвоил и пошел дальше по своим делам.

4. Социальные сети

Кто-то отдает предпочтение одному ресурсу, другие стремятся охватить всё: RuTube, Телеграмм, VK, транслируя себя буквально везде. Масштаб зависит исключительно от ресурсов подразделения. Одни ведут общие каналы для клиентов и сотрудников, но чаще эти направления стараются разделить, создавая отдельный канал для компаний. Например, Ozon Team — это открытый Телеграмм-канал, куда любой человек может добавиться и познакомиться с новостями. Канал направлен на трансляцию бренда работодателя, т. е. на привлечение сотрудников в компанию (кстати, это одна из основных причин создания подобных открытых групп). Бывают и закрытые группы, куда пускают только сотрудников и принудительно удаляют, если человек увольняется. Такие сообщества работают как социальная сеть для коммуникации.

5. Телеграмм-каналы

Если предыдущие инструменты в том или ином виде использовались лет 10 назад и даже раньше, то этот ресурс вышел на передний план сравнительно недавно. Сейчас каждая компания, уважающая себя и своих сотрудников, заводит Телеграмм-канал для корпоративного общения. Его достаточно легко вести, он содержит множество удобных инструментов. Организации стараются перенести в Телеграмм и корпоративные мессенджеры, постепенно отказываясь от менее удобных аналогов — Viber и WatsApp.

6. Скринсейверы

Человек включает рабочий компьютер, а компания установила на нем заставку, решающую конкретную информационную функцию. К примеру, в пандемию были популярны скринсейверы с призывом прививаться. Заставки могут решать любые задачи бизнеса — напоминать о важных мероприятиях корпоративного университета, о миссии и ценностях компании и т. д.

7. Стикерпаки

По сути, это неформальное отношение к бизнесу, эдакое хулиганство по фану, причем ими могут пользоваться не только сотрудники, но и все остальные.

Если бы это был инфобиз, мы бы сказали: «Ой, это дурной тон! Так никто не делает!» Нет, в корпоративном мире работают другие правила. К примеру, у компании ПАО «ТрансКонтейнер» появилось сразу три маскота — контейнер Теус, его подружка ДФЕшечка и Компаскин как отдельный маскот корпоративной академии. Сотрудники очень полюбили героев и стали активно использовать стикерпаки для коммуникации. Это точно сближает.

Стикерпаки работают как элемент геймификации для трансляции ценностей, сплочения команды, укрепления корпоративного духа и улучшения атмосферы в коллективе. Они отлично разряжают обстановку, помогают развлечься, украшают и согревают общение. Это, конечно же, не мастхэв, но большой плюс для компании.

Какое будущее ждет внутриком

Сейчас в России вовсю пользуются искусственным интеллектом, который облегчает и ускоряет выполнение множества задач.

Чат GPT и его аналоги помогут написать текст, составить план адаптации или письмо-оффер. Инструмент достаточно хорошо с этим справляется, а результат требует минимальных корректировок. Но пользоваться этим зарубежным сервером нужно очень аккуратно — информация попадает во внешние источники/хранилища, и неизвестно, кто аккумулирует эти данные и где они потом всплывут.

Еще один высокотехнологичный инструмент — видео-аватары. К примеру, можно сделать маскота, который будет доносить до сотрудников важные новости.

Радует то, что любая новая эффективная технология, доступная на старте малому количеству людей, достаточно быстро становится более доступной. Теми же корпоративными порталами сейчас активно пользуются даже небольшие стартапы.

Следующий тренд — активное импортозамещение. Организации, которые долго сидели на SharePoint, постепенно переходят на отечественные разработки.

Модные руководители убирают «страшные» информационные доски, вешая повсюду плазму, а потом возвращают их как стильный элемент винтажного интерьера. В это время над ними тихо посмеиваются те, кто с самого начала параллельно использовали и плазму, и стенды. Они позволяют своим сотрудникам вдоволь поностальгировать на этот «бабушкин» инструмент, эффективно используя его во внутрикоме. Кстати, доказательством популярности пробковых досок является их обилие на маркетплейсах.

Сильная корпоративная культура = устойчивый бизнес

Повысить эффективность бизнеса путём грамотного управления персоналом поможет сильная корпоративная культура, которая соответствует стратегическим задачам и коррелирующим с ними ценностями компании.

Прежде чем организовать корпоратив, спортивное мероприятие, квиз или другой тимбилдинг, подумайте, какую боль это поможет закрыть. Помирит маркетинг с продажами? Отлично! Сажайте их за один стол. И пусть в начале ивента вы увидите кислые лица, зато через два часа они будут пить на брудершафт и показывать друг другу фотографии детей. А в понедельник, когда все выйдут на работу после корпоратива, жизнь и бизнес заиграют новыми красками, потому что бывшие враги начнут эффективно работать, общаться и помогать друг другу.

Корпоратив не должен сводиться к простому набиванию желудка, руководство не должно тратить сотни тысяч на разработку маскота брендинговым агентством, если всё это не решает конкретных бизнес-задач. И в этом прослеживается прямая взаимосвязь стратегического планирования и внутрикома. Все мероприятия и проекты подвергаются жесткой оценке: проект должен не просто закрыть задачу, но при этом окупить вложения, пусть не сейчас, но в будущем — обязательно. Неоправданно дорогие инициативы не урезают лишь те, кто может себе это позволить и кому нужен демонстративный кейс — «Смотрите, как это здорово и классно (но мы вам не скажем, сколько это стоит)».

Вот и получается, что, с одной стороны, корпоративная культура — это то, что помогает решать задачи бизнеса, управляя персоналом. Здесь прослеживаются очевидные функции эйчара. Но с другой стороны — менеджер внурикома не тратит время на рекрутинг и прочие HR-фишки, полностью погружаясь в атмосферу коллектива и уделяя ее «лечению» максимум сил. Квалифицированный эйчар не может позволить себе на это распыляться. Вывод очевиден: внутрикомом должен заниматься отдельный человек, и руководители, которые это поняли, открывают на них охоту.

Источник: https://www.startexam.ru/journal/razvitie/vnutrikom-effektivnyy-strategicheskiy-instrument-na-fundamente-iz-chelovekolyubiya/

2024-09-30 16:35